¿Son las empresas familiares el mejor modelo para los mercados emergentes?

¿Que tienen en común estas mega empresas: Walmart, BMW, Tyson, Samsung Kohler, Christian Dior, Marte, Ford, Berskshire Hathaway, Roche, Maersk, Comcast?

Son todos negocios familiares, aunque no pensamos en ellos de esa manera.

Tarun Khanna, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, recuerda que cuando comenzó a investigar sobre las empresas familiares hace 25 años, sus colegas le dijeron: “No deberías preocuparte por el estudio de las empresas familiares, son un fenómeno pasajero. Con la modernización del mundo, van a desaparecer”. Hoy, sin embargo, estas empresas están presentes “en la mayoría de los países del mundo”, dice Khanna.

De hecho, las empresas familiares —algunas cotizan en bolsa, otras no— representan aproximadamente el 80% de las empresas en todo el mundo, explica Christine Blondel, profesor asociado del Centro International Wendel de Empresas Familiares en INSEAD. Según el Índice de 2015 de Empresas Familiares Globales de la Universidad de St. Gallen y EY, “Family 500” (las 500 empresas familiares más grandes del mundo), estas empresas representan un total combinado de $ 6.500 millones de dólares en ventas anuales, “lo suficiente como para ser la tercera economía más grande del mundo”.

Las empresas familiares están presentes en “prácticamente todos los sectores”, dice Blondel. “Incluso en la industria automotriz, que es de capital intensivo”.

¿Por qué el modelo de empresa familiar funciona?

Para los especialistas, las empresas familiares puedan prosperar (y de hecho prosperan) tanto en los mercados desarrollados como en los mercados en desarrollo. Algunas de las ventajas, dicen, son las mismas en todas partes. Blondel cree firmemente en el modelo y lo llama el medio “natural” de hacer negocios. Ella dice que a menudo el emprendedor da los primeros pasos con el dinero de la familia, o invita a miembros de la misma a trabajar en la empresa. Además, una empresa familiar es un lugar donde se “confía en las personas con las que se trabaja”. A menudo, por ejemplo, un miembro de la familia es contratado para llevar las finanzas. “En un mercado en el que la estructura legal y contractual no está muy desarrollada, la confianza es aún más importante para los negocios”.

Tanto Blondel como Raffi Amit, profesor de Gestión de Wharton, dice que un aspecto particular de las empresas familiares es el énfasis en la sostenibilidad a largo plazo. Amit añade: “No se trata de inversores que compran acciones en base a las ganancias del trimestre más reciente […] Se trata de familias que tienen un negocio desde hace generaciones, que son los propietarios y la controlan y, en algunos casos, también la administran”.

Blondel, quien es asesor de las empresas familiares, dice que le gusta mucho trabajar con estas empresas. Aunque, por supuesto, “no son de modo alguno ángeles”, dice, “no están aquí sólo por valores morales, sino que están aquí por el aspecto económico. Es una experiencia estimulante, a diferencia de lo que se lee en la prensa: escándalos, perspectiva a corto plazo, el dinero antes que nada”.

Amit dice que trabaja con muchas grandes empresas familiares en todo el mundo, y cita a un ejecutivo que le dijo: “Bueno, nuestro horizonte de planificación es de 20 años”. Y añade: “Muéstrame un consejero delegado de una compañía americana cotizada que tenga una perspectiva de 20 años”, dice, y añade que ninguno de estos ejecutivos ni siquiera sobrevive en ese puesto tanto tiempo.

Además, según Blondel, las empresas familiares tienden a tener una mayor estabilidad financiera. Ella cita una encuesta según la cual las empresas familiares, a pesar de pasar por altibajos terribles con más frecuencia”, en general, son mucho más estables y tienen un mejor rendimiento”. También cultivan una relación más duradera con sus empleados, dice Blondel, lo que conduce a una mayor reticencia a la hora de despedirlos en momentos de crisis, y les permite recuperarse más rápidamente después.

¿Un gran familia feliz?

También hay, por supuesto, desventajas en el modelo de empresa familiar. Por ejemplo, los conflictos familiares pueden ocurrir fácilmente. Blondel señala algunos de los principales: puede ser difícil encontrar un sucesor entre los hijos de los fundadores o los fundadores pueden ser reacios a pasar el testigo de mando. Los familiares contratados por la empresa que no desempeñan bien sus funciones pueden ser otra fuente de tensión. Puede haber falta de comunicación adecuada entre los miembros de la familia que participan activamente en la empresa y aquellos que no participan.

Khanna dice que a veces es difícil atraer a gente de fuera, ya que los candidatos pueden chocar contra el “techo de cristal de la familia” [límites de ascenso impuestos por la familia que serán difíciles de sobrepasar]. También puede ser difícil atraer capital extranjero. Los proveedores de capital pueden sentir que no tienen suficiente acceso a informaciones acerca de cómo se distribuyen los fondos. “En general, no se sienten seguros en este tipo de situación, lo que puede determinar el final del acuerdo”.

Sin embargo, estos inconvenientes son mucho menos problemáticos en los mercados emergentes, dice Khanna, simplemente porque hay menos gente y menos capital y, a menudo, “para empezar la conversación, no hay un conjunto imparcial y transparente de normas en la sociedad y las instituciones”. Como resultado de ello, el empresario decide mantener fácilmente su empresa dentro de un estrecho círculo de familiares y socios cercanos. “Por lo tanto, hay muchas más empresas familiares en Nigeria, Indonesia, India y otros lugares similares”.

Del mismo modo, Amit dice que algunas familias exitosas pueden crear conglomerados y usar el capital interno para sostener el negocio. Por ejemplo, durante la crisis financiera asiática de 1997, un gran conglomerado en las Filipinas continuó operando”, porque recurrió a sus propios activos para solicitar préstamos en el banco, para ayudar a la compañía a crecer y comprar otras compañías en este periodo”.

Ramón Mendiola, ejecutivo de una multinacional emergente, ve ventajas tanto en las empresas familiares como en las no familiares. Mendiola es consejero delegado de FIFCO (Florida Ice and Farm Company), empresa costarricense de alimentos y bebidas. Controlada por un grupo de familias que cotiza en la bolsa de valores de Costa Rica, la empresa tiene más de 6.000 empleados y unos ingresos de alrededor de US $ 700 millones.

Mendiola dice que él es el único miembro de la familia involucrado en el día a día de las operaciones. “Soy un espécimen extraño”, dice. “Mi familia es una de los propietarias, pero hace 12 años que trabajo en la dirección ejecutiva de la empresa”. Todos los directores generales anteriores de FIFCO eran independientes, dice.

La experiencia profesional previa de Mendiola fue en compañías multinacionales no familiares como Philip Morris y Kraft Foods. “Cuando fui a trabajar a FIFCO, traté de sacar lo mejor de las multinacionales [como, por ejemplo, la rendición de cuentas], pero al mismo tiempo, traté de preservar algunos valores familiares que eran muy importantes para mí […] Creo que esa receta ha funcionado muy bien para nosotros”.

Mendiola dice que cambió la política de la empresa de pagar y promover empleados teniendo en cuenta el tiempo de servicio a la empresa —era una tradición familiar— y se centró más en indicadores de rendimiento. Por otra parte, se mantuvo el valor de tratar a las personas como a personas de la familia, y “no como un número”.

Además, Mendiola identifica en las empresas familiares la capacidad de reducir lo que él considera la burocracia innecesaria. “Al igual que Philip Morris y empresas similares, solíamos pasar mucho tiempo con los presupuestos, las reuniones y las aprobaciones […] Traté de permanecer lejos de las personas que tienen la manía de controlarlo todo”.

El poder de la familia en los mercados emergentes

Los mercados emergentes donde hay grandes empresas familiares exitosas son la India, donde, de acuerdo con Amit, la mayoría de las multinacionales son empresas familiares. Uno de los más destacados es el conglomerado Reliance Industria propiedad de los hermanos Ambani. “En la India, las empresas familiares tienen un papel extremadamente importante en el desarrollo de la economía, la prosperidad y la creación de riqueza”, dice Amit. “No sólo para la familia sino para el país y los miles de empleados que trabajan en ella”.

Turquía es otro país donde las empresas familiares prosperan. Khanna cita los ejemplos de Koç Holding y Sabanci Holding, dos conglomerados muy grandes de familias turcas. Los expertos destacan Indonesia y las Filipinas como mercados emergentes conocidos por sus prósperas empresas familiares.

En algunos países en desarrollo, las empresas familiares no sólo ayudan a construir la economía, también participan en las campañas filantrópicas. La Fundación Ayala en Filipinas, es una división de la empresa familiar Ayala Corporation, cuya misión es formar “comunidades donde la gente sea creativa, segura de sí misma y orgullosa de ser filipina”. En la India, el Grupo GMR tiene una división de responsabilidad social corporativa conocida como GMR Varalakshmi Foundation, cuyo objetivo es “desarrollar la infraestructura social y aumentar la calidad de vida de las comunidades”. También en la India, según Khanna, la multinacional familiar Tata Group, “en un acto de caridad increíble, entregó por completo su propiedad a una fundación de caridad que beneficia al país en general”.

Por supuesto, las empresas familiares sólo pueden operar en países en los que el modelo está permitido. China está vinculada típicamente con las empresas estatales. Sin embargo, dice Blondel, “usted se sorprendería de saber que en China existe mucha iniciativa empresarial privada. No tengo cifras, pero yo mismo fui invitada hace diez años a enseñar en Shanghai por un magnate de la industria textil china […] Tenía una audiencia constituida de muchas empresas familiares, todas de China continental, y algunas de ellas compuestas de varias generaciones”.

¿Cuándo las empresas familiares son demasiado grandes como para convertirse en perjudiciales para la economía de un país? Khanna destaca que esto sucedió en los tiempos pre-Mandela en Sudáfrica, “donde había cuatro o cinco empresas que tenían gran parte de las acciones negociadas en la Bolsa de Johanesburgo, lo que es muy malo”. Ella contrasta esta situación con la India hoy en día, por ejemplo, donde “es muy difícil, incluso para las diez familias más importantes tener un control significativo sobre cualquier cosa. Esta es una situación mucho más saludable, donde no hay nadie por sí solo tan poderoso como para causar confusión”.

Khanna y Amit también cita el ejemplo de Corea del Sur, donde un pequeño grupo de empresas familiares no sólo domina el entorno empresarial, sino que también tiene conexiones con el Gobierno. Este grupo incluye nombres muy conocidos, tales como Samsung, Hyundai, LG y SK. Amit añade: “Samsung está […] controlada por la familia Lee en Corea del Sur. Lee es el ex presidente de Corea. ¿Qué mejor conexión política que esto para una familia ..?”

Haciendo hincapié en que estas empresas están involucradas en muchos sectores de la economía —no sólo en la industria de la electrónica y de autos— Amit dice que “la concentración de los activos puede afectar de forma negativa a la competitividad de la economía”. Él explica: “Esto les da un mayor monopolio en varias compañías en las que participan, ya que les permite controlar los precios”.

Mientras que las familias gobernantes como esas fueron en gran medida responsables de la transformación del país en una potencia económica después de la guerra de Corea, “en los últimos diez o 15 años el Estado ha estado tratando de poner fin a esta situación”, dice Khanna. Amit está de acuerdo: “Corea del Sur sabe muy bien eso […] Creo que las ocho familias más grandes del país controlan alrededor del 75% del PIB”.

En términos generales, hay ventajas y desventajas en la estructura de empresa familiar, dice Khanna. Y añade: “En particular en tiempos de turbulencias, las empresas familiares pueden ser un tipo de estructura muy buena. Esto es porque hay un clima de confianza mutua en la empresa, pero todos se preparan adecuadamente y sobreviven…”

Fuente: Knowledge@Wharton

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