De padres a hijos, cómo sobrevivir a una sucesión empresarial

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Una de cada cuatro compañías familiares va a realizar un cambio estratégico y, de ellas, el 35% pasará el testigo a la nueva generación.

Sólo el 12% de las empresas familiares sobrevive a la tercera generación. Y sólo el 3% aguantan más allá de la cuarta. Traspasar la gestión de la empresa familiar a la siguiente generación es un momento crítico, pero se puede superar con éxito si se planifica con tiempo y se establece con claridad el proceso. La multinacional farmacéutica Grifols anunció esta semana el plan de sucesión que se llevará a cabo en 2017. Víctor Grifols cederá su cargo de consejero delegado a su hijo Víctor Grifols Deu y a su hermano Raimon Grifols Roura, que lo ejercerán de forma solidaria. Una fórmula que asegura un periodo «de transición».

«No existe una receta para hacer bien la sucesión, pero sí se pueden anticipar los factores de riesgo», explica Ramón Pueyo, socio de Risk Consulting de KPMG en España. Como buenas prácticas cita facilitar el acceso a la información para que los familiares no se sientan discriminados y que haya cauces de participación y de diálogo; huir del nepotismo y aplicar el principio de la meritocracia, que gestione el más capacitado; detallar cómo va a funcionar el consejo de administración y cómo se repartirán los dividendos. Pueyo puntualiza que la manera de resolver cada uno de estos elementos será distinta según la empresa.

Grupo Antolín, fabricante de componentes de interior para la industria del automóvil, con presencia en 26 países, 28.000 empleados y una facturación de más de 4.000 millones de euros en 2014, es una empresa familiar que en febrero de este año afrontó la sucesión. El origen de la sociedad fue un taller mecánico en Burgos regentado por Avelino Antolín López junto a sus hijos Avelino y José. Estos dos hermanos dieron el impulso a lo que hoy es el grupo cuando inventaron la rótula de dirección de caucho-metal. En febrero de este año, José Antolín dejó la presidencia ejecutiva, que pasó a ocupar su sobrino Ernesto Antolín -hijo de Avelino, quien también fue presidente hasta su fallecimiento en 1995-.

María Helena Antolín Raybaud, hija de José, asumió el cargo de vicepresidenta que hasta la fecha ocupaba Ernesto. En Grupo Antolín se han esforzado por profesionalizar la gestión de la empresa y ese mismo principio lo han aplicado a la sucesión, explican fuentes cercanas a la compañía. «El respeto a todas las partes de la familia en la elaboración del protocolo y el compromiso de todos en cumplirlo» son fundamentales para realizar con éxito el relevo, señalan, al tiempo que subrayan que la sucesión debe afectar lo menos posible al quehacer diario de la compañía. Mientras la familia ocupa la presidencia y la vicepresidencia, el día a día lo lleva el consejero delegado, que es un profesional externo.

En el Grupo Fuertes, hólding de 20 compañías con ElPozo como buque insignia, conviven la segunda y tercera generación: tres ramas familiares con doce primos. Tienen un protocolo familiar, renovado en 2008, donde se establecen los requisitos para poder entrar en la compañía, como haber trabajado antes durante al menos dos años fuera de la empresa familiar para demostrar su valía, explica María José Cánovas, miembro de la familia y secretaria del consejo de administración. Y con el fin de que las participaciones y las decisiones sean siempre de la familia se aplican una serie de capitulaciones matrimoniales o especificaciones testamentarias.

Una de cada cuatro empresas familiares en España va a llevar a cabo algún cambio estratégico en el corto plazo. De ellas, el 35% traspasará la gestión a las nuevas generaciones y un 15% valora traspasar la titularidad del negocio a la nueva generación, según el Barómetro de la Empresa Familiar 2015 elaborado por KPMG. No obstante, en los últimos dos años ha tomado fuerza la tendencia a vender la empresa. O a incorporar accionistas externos. El Grupo Osborne dio entrada en 2014 al gigante chino Fosun, que se hizo con el 20% de la empresa de alimentación y bebidas propietaria de marcas como Carlos I, Cinco Jotas o Veterano. Los cerca de 300 accionistas de la familia Osborne -representantes de la quinta, sexta y séptima generación- mantienen el 80% del grupo.

Aunque una supervivencia del 12% a partir de la tercera generación puede parecer una tasa baja de supervivencia, en realidad es mucho más elevada que la de las empresas no familiares, cuya vida media es de 20 años. Y gran parte de las compañías con más éxito del mundo son familiares. En España, Inditex y Mercadona se encuentran entre las 100 mayores empresas familiares del mundo y están entre las más admiradas.

Si buscamos compañías centenarias, sobresalen las familiares. Codorniu es la empresa más antigua de España y la decimoséptima del mundo. Con 464 años de historia sabe lo que supone dar entrada a nuevos miembros de la familia, sobre todo porque esa familia cuenta con más de quinientos integrantes. La presidenta de Codorniu, Mar Raventos, suele destacar la importancia que tiene la transparencia para gestionar bien la relación entre empresa y familia; para ello tienen un portal del accionista y un departamento dedicado en exclusiva a ellos. Codorniu cuenta, por supuesto, con un protocolo familiar, que establece desde las limitaciones para entrar a trabajar o gestionar la compañía hasta el derecho de visita a los viñedos. Marcar unas reglas que sean conocidas por todos y no salirse de ellas, es la máxima de Raventós.

 

Fuente: Hoy

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