El desafío de gestionar la empresa familiar

Las empresas familiares tienen unas características propias que les han servido para capear la crisis con algo más de fortaleza que el resto. «Las empresas familiares son el soporte de la economía y de los países. Somos las empresas más rentables, las más longevas y las más responsables», aseveró José Ramón Sanz, presidente de la Fundación Numa y de la comisión de la empresa familiar de CEIM, en la segunda edición de Patrimonia, el foro de la gestión del patrimonio familiar organizado por la revista Inversión & Finanzas.com.

Si bien, el carácter diferencial de este tipo de empresas dominadas por familias hace que sea preciso tener en cuenta ciertas especificidades a la hora de gestionarlas, según explicó Sanz, quien habló por experiencia propia como antiguo directivo de Dalphimetal, el fabricante de componentes de automóviles vendido a TRW en 2005.

Por ejemplo, una de las características que marca la manera de dirigir este tipo de compañías tiene que ver con el hecho de que son negocios que deben persistir durante generaciones para mantener el nivel de vida de sus miembros. «Las familias empresarias, cuando hablamos de plazos, hablamos de generaciones. De veinte, cincuenta o cien años. Es nuestra gran diferencia, nuestro gran valor. No estamos preocupados por ganar dinero todos los días. Buscamos crear riqueza y las condiciones para que nuestros negocios prosperen en el largo plazo», relató Sanz en Patrimonia.

En ese sentido, es importante que el patrimonio se vaya incrementando a lo largo de los años, en la misma medida en que vaya aumentando el tamaño de la familia, con la incorporación de nuevos miembros, tal y como explicó Sanz: «Si la familia va a crecer en número, tendremos que hacer crecer las actividades empresariales y el patrimonio. Si no, no mantendremos el nivel de vida».

Un factor muy importante para mantener en forma el negocio a lo largo del tiempo es la sucesiónal frente del mismo, un proceso que José Ramón Sanz prefiere llamar «la continuidad» y que, a su juicio, constituye «una tarea para toda la vida de un empresario familiar». En su opinión, lo ideal es favorecer la cooperación intergeneracional, respetando los proyectos individuales de cada miembro de la familia e involucrándolos en la medida en que cada uno tenga ganas o se vea preparado. «En el siglo XXI, cada pareja tiene derecho a su propio proyecto. Si quieren participar en el proyecto común, tienen derecho. Pero debe ser voluntario. Por eso, apostamos por un modelo confederal. Cada dinastía hace una concesión parcial de su voluntad y se compromete con el bien común», relató.

Asimismo, Sanz explicó, que «aunque la cooperación es consustancial a la naturaleza humana», ésta «debe ser eficiente para que responda a las expectativas de los que cooperan y sea eficiente». En ese sentido, otra de las ideas que lanzó en Patrimonia es la necesidad de consensuar una estrategia, unas reglas del juego y un modelo de gestión multigeneracional, a través de un proceso continuo de reflexión.

Todo esto, sin olvidar la necesaria formación que deben adquirir los miembros de la familia para poder tomar las decisiones adecuadas y gestionar la relación con los asesores, que deben estar alineados con las necesidades de la familia.

En relación con esto, cobra importancia la figura del consejo de familia, una institución de toma de decisiones en la que todos los parientes pueden tener voz sin la relevancia legal y societaria de los consejos de administración.

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